Gestión de Proyectos:

En el año 2012, traía a mi blog algunas entradas respecto a como enfrentarnos a la realización de un Plan de Viabilidad, y he pensado en seguir publicando alguna que otra entrada respecto a la gestión de Proyectos, en esto he estado viendo un ebook publicado por la editorial Profit, y escrito por Jordi Teixidó, titulado “Curso de preparación para la Certificación PMP”. Me ha parecido muy interesante el resumen que plantea respecto a los procesos que se han de seguir a la hora de realizar una buena gestión de proyectos, y por eso he pensado que sería interesante incluirlo en mi blog, por si alguien está interesado en aumentar la información respecto al desarrollo de cualquier proyecto.

El resumen que se recoge en este ebook comienza describiendo las fases en las que podemos dividir un Proyecto a la hora de iniciar su gestión y desarrollo: “Dentro de la Gestión de Proyectos podemos diferenciar 5 fases, comenzando por la primera de Inicio, la segunda de Planeación o Planificación, la tercera de Ejecución, la cuarta de Monitoreo y control y la quinta y última de Cierre del Proyecto o Fase particular. Cada fase comprenderá a su vez diversos procesos a realizar, en la primera fase de Inicio llevaremos a cabo 2 procesos, en la de Planificación o Planeación, realizaremos 24 procesos, en la de Ejecución, 8 procesos, en la de control o monitoreo, 11 procesos y en la de Cierre 2 procesos.

Además de estas fases podemos estudiar 10 áreas de conocimiento, siendo:

   1º Integración
   2º Alcance
   3º Tiempo
   4º Costo
   5º Calidad
   6º RR.HH.
   7º Comunicaciones
   8º Riesgos
   9º Adquisiciones
10º Interesados.

Lo primero que hay que hacer es trabajar en el Plan de Negocio de tu idea; has pensado a alto nivel en los resultados de tu proyecto, tienes un análisis de Valor Actual Neto y de los indicadores cualitativos y cuantitativos que harán que tu idea pueda validarse a nivel estratégico. Todo esto en P01 – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto; luego, y antes de darla por completada, te vas a dedicar analizar los interesados que rodean al proyecto en P02 – Identificar a los interesados. Con esto habrás completado el Bloque 1 – Inicio.

Seguidamente prepararás tu estrategia para gestionar el Alcance en P03 – Planificar la Gestión de Alcance. Puede que tengas que revisar esta preparación cuando concluyas P04 – Planificar la Gestión de los Interesados. Aquí harás una selección importante, la de los que colaborarán en definir el detalle de lo que se espera del proyecto en P05 – Recopilar los Requisitos. Una vez comprendidos y recopilados estás en la capacidad de detallar los entregables (considerados como los "productos del trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí) que satisfarán los requisitos en P06 – Definir el Alcance. Culminarás el Bloque 2 – Planificación del Alcance con el P07 – Crear la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT/WBS). En este proceso estructurarás los entregables de la mejor manera para gestionar el proyecto.

Con la WBS/EDT ya preparada, puedes enfocarte a trabajar el Bloque 3 – Planificación del Cronograma. En P09 – Definir las Actividades, vas a desglosar los paquetes de trabajo de la EDT, especialmente los que esperas abordar en primer lugar, en tareas más específicas o actividades. Esta planificación progresiva es una competencia esencial para un Director de Proyectos. En P10 – Secuenciar las Actividades vas a desplegar las actividades definidas de izquierda a derecha, pensando en las dependencias entre ellas; luego en P11 – Estimar los recursos de las actividades estimarás la capacidad productiva que condicionará el tiempo necesario para completar cada una de ellas en P12 – Estimar la duración, para finalmente culminar con la confección del cronograma, en P13 – Desarrollar el Cronograma. Con esto completamos el Bloque 3 – Planificar el Cronograma.


Seguramente has oído hablar del triángulo esencial de cualquier proyecto, Alcance, Tiempo y Coste. A estas alturas, tras trece procesos has preparado casi una primera versión (que no cerrarás hasta que te parezca es lo más realista posible) de la Línea de Base de Rendimiento, que es como se denomina a la integración de estos tres elementos. Casi, porque te falta el coste.

Una parte importante del Coste es el del trabajo de las personas que intervendrán en el proyecto, por eso conviene aquí que abordes un proceso esencial, no solo para el presupuesto sino para el éxito de todo proyecto que es el que lidia con el factor humano. Define tu equipo en P14 – Planificar la Gestión de Recursos Humanos. Seguidamente ya te enfocarás en el Presupuesto del Proyecto con los procesos P15 – Planificar la gestión de costos, P16 – Estimar los Costos, y P17 – Planificar la Gestión de Adquisiciones y P18 – Determinar el presupuesto. Todos estos procesos constituyen el Bloque de Estudio 4 – Planificación de Recursos.

En este momento, si bien sólo has estudiado 18 de los 47 procesos, has revisado el Núcleo de cualquier proyecto: Alcance, Plazo, Coste y Equipo (RR.HH.); ¿Y que pasa con la incertidumbre? Seguro que puedes empezar a pensar en riesgos prácticamente desde el principio del proyecto, pero de cara a la preparación, mejor tener ya una idea constituida del alcance, plazo y coste porque de esta manera podrás cuantificar mejor la incertidumbre. Cuanto menos capaces seamos de cuantificar una incertidumbre, mayor va a parecer. A esto dedicamos el Bloque 5 – Planificación de riesgos. Así que mejor que tengas tu presupuesto y calendario (tu primera versión) cuando afrontes los procesos P19 – Planificar la Gestión de Riesgos, donde te vas a organizar, P20 – Identificar los riesgos, en el que vas a investigar y definir las incertidumbres -positivas y negativas- que te acechan en el proyecto, y como quizás sean muchas vas a tener que priorizarlas en P21 – Análisis Cualitativo de riesgos, y sobre los que merezcan tu atención, será muy conveniente (si se tienen recursos y tiempo) llevar a cabo una valoración del impacto de los riesgos principales sobre los objetivos principales del proyectos, sobre todo en plazo y coste, en el proceso P22 – Análisis Cuantitativo de riesgos. Si esta valoración de los riesgos ofrece un resultado inaceptable, deberemos pensar en acciones específicas en el proceso P23 – Planificar la respuesta a los riesgos, que reduzcan o mitiguen la incertidumbre a un nivel aceptable, y en cualquier caso decidiremos si aceptamos, transferimos, mitigamos o evitamos los riesgos negativos priorizados. Es posible que el resultado del Plan núcleo del proyecto (por acciones adicionales, por añadir reservas, etc.) tenga que modificarse como consecuencia del proceso de planificar los riesgos.

Otros elementos importantes pero que estudiarás después de los comentados de Alcance, Plazo, Coste y Riesgos son los del P24 – Planificar la Gestión de la calidad y P25 – Planificar la Gestión de las Comunicaciones. Estos forman el Bloque 6 – Planificación de otros aspectos.


P26 – Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso integrador de los anteriores y que vela por el equilibrio de todos los aspectos que componen el Plan.

Traducimos el Plan a la realidad en los procesos de Ejecución (Bloque 7 de estudio), gobernados por el P27 – Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto. Estos procesos de ejecución pueden ser paralelos al plan desde el momento en que nosotros entendemos que disponemos de una línea base en Alcance, Plazo y Coste suficiente y aprobada por los interesados clave aunque algunos elementos puedan estar abiertos. Para hacer el proyecto lo primero que hemos de tener es equipo humano, y a eso se dirigen los procesos P28 – Adquirir el equipo de proyecto, P29 – Desarrollar el Equipo de Proyecto, y P30 – Dirigir el Equipo de Proyecto. Otros procesos que tienen mucho que ver con el factor humano son los P31 – Gestionar las comunicaciones y P32 – Gestionar la participación de los interesados.


Un proceso muy importante es el que se dirige a asegurar lo máximo posible que el proyecto entrega lo esperado por los interesados, es el llamado P33 – Realizar el Aseguramiento de Calidad. La selección de proveedores tiene lugar aquí, en los procesos de adquisición y claro que una decisión u otra provocará ajustes más o menos grandes en el Plan de Proyecto. Este proceso es el P34 – Efectuar las Adquisiciones.

En paralelo a la ejecución hemos de dedicarnos al control, y en esto te proponemos cuatro dimensiones:

    I - El Resultado: estudia aquí los procesos P35 – Controlar el Alcance, P36 – Controlar la Calidad, y P37 – Validar el Alcance. Bloque 8.


   II – Las Variaciones: aquí encontrarás la temida por muchos Técnica de Valor Ganado, pero comprobarás que es sólo sentido común. Los procesos son P38 – Controlar el Cronograma y P39 – Controlar los Costos. Bloque 9.

    III – Otros elementos del Plan de Proyecto: P40 – Controlar las Adquisiciones, P41 – Controlar los Riesgos, P42 – Realizar el Control Integrado de Cambios; siendo P42 el más importante de los tres de cara al examen. Bloque 10.

    IV – El Entorno del Proyecto: mientras gestionas las tres dimensiones comentadas, no puedes dejar de gestionar pro activamente a los interesados en P43 – Controlar la Participación de los Interesados, P44 – Controlar las Comunicaciones y también mantenemos abierto el proceso integrador P45 – Monitorear y Controlar el trabajo del proyecto. Bloque 11.


Cuando todos los entregables han sido aceptados y no queda trabajo pendiente de acuerdo con el Plan de Proyecto aprobado, podemos proceder a ejecutar los procesos P46 – Cerrar las Adquisiciones y P47 – Cerrar el Proyecto o Fase. Estos dos procesos constituyen el último bloque de estudio que te proponemos el Bloque 12 – Cierre del Proyecto.

Comprender la interacción entre procesos, la importancia de cada uno de ellos y su relación con el conjunto, e interiorizar este hilo que acabamos de presentar aquí es una clave esencial para superar el examen; mucho más importante que hacer tests a ver si tenemos suerte. Nada sustituirá tu preparación y comprensión de este flujo de 47 procesos.

Muchos de estos procesos se producirán no de forma secuencial como se plantean sino de forma simultánea.”

Disculpad que lo haya plasmado literalmente pero es que me ha parecido suficientemente explicado e inteligible para cualquiera que pretenda desarrollar su proyecto empresarial.
 

Respecto a la EDT/WBS la Wikipedia nos dice que: “es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición con un detalle incrementado del trabajo del proyecto.
 

El propósito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo declarado en la documentación vigente. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, y sirve como base para la planificación del proyecto. Todo trabajo del proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT.”


Salud!





Fuente: Curso de preparación para la certificación PMP, de Jordi Teixidó PMP editorial Profit.

Conversaciones en la Dirección de personas

Sigo buscando información sobre esa cuestión de la dirección de personas en base a conversaciones, y en ello he llegado a un libro que me ha interesado escrito por el profesor D. A. González - Alorda titulado "The Talking Manager: como dirigir personas a través de conversaciones".

El pasado 6 de junio traia a mi pequeño espacio internetiano una entrada respecto a la importancia de las conversaciones en el mundo de la gestión de los RR.HH., y ahora en esta entrada os comentaré que en este libro se trata de forma más cientifica que es lo necesario para desarrollar una conversación eficaz y eficiente, para ello estudia dos variables que intervienen en el desarrollo de la conversación.

Por un lado, los argumentos que usemos en la misma, o lo que es lo mismo, lo bien que sepamos conversar, y por otro lado, el saber ponerse en el lugar de nuestro interlocutor, la otra parte que interviene en la conversación.

En función de la calidad que tengan ambas variables, es decir, en función de lo bueno, desarrollados e idoneos o apropiados que sean nuestros argumentos, y de la capacidad que tengamos de ponernos en los zapatos de nuestra contraparte, así será el tipo de conversación que tengamos.

	Argumentos Alta calidad	Argumentos Baja calidad
Empatía Alta Calidad	Conversación “Inspiradora”	Conversación “de Calentón”
Empatía Baja Calidad	Conversación “de Rechazo”	Conversación “de Desgaste”

El resultado de una conversación de desgaste siempre es una pérdida de tiempo; el de una conversación de rechazo, es que ambos se mantienen en sus trece y no es posible llegar a acuerdos o a tomar decisiones en base a lo indicado en esta conversación; el resultado de una conversación de calentón, no suele ser positivo ya que aunque coincidimos con nuestro interlocutor en cuanto a que vemos del mismo modo el tema a tratar, probablemente al no hilvanar correctamente los argumentos nos sea complicado concretar posturas y tomar decisiones al respecto, suelen ser conversaciones muy intensas y emotivas, que se producen normalmente por algo inesperado. Finalmente el resultado de una conversación inspiradora siempre será positivo ya que los argumentos esgrimidos son solidos y se ha generado energía para encarar futuras decisiones teniendo en cuenta las posturas de ambas partes, las que intervienen en la conversación.

Podemos mejorar la calidad de las dos variables que estamos tratando de la siguiente forma:
1º Respecto a los argumentos: mejorarán si identificamos correctamente los objetivos que buscamos en la conversación, diseñamos los mensajes clave a usar, memorizamos también las palabras clave y no apabullamos a la contraparte con datos y palabreria. Recordar una frase de Baltasar Gracían, Lo bueno si breve, dos veces bueno.

2º Empatía: para mejorarla hemos de conocer suficientemente a nuestro interlocutor,  adaptarnos a él, mantener el contacto visual, buscar escenarios acordes y evitar los cambios de tema repentinos o los cortes al final de las frases de la otra parte.

Si hemos mantenido una buena conversación podemos esperar que se incremente la  CREATIVIDAD en la obtención de resultados o en la toma de decisiones; que también mantengamos una buena CONECTIVIDAD con nuestro interlocutor; y que se produzca un mejor desarrollo de la capacidad intelectual de todas las partes, todos aprendemos algo de la conversación mantenida.

La clave para el mejor de los desarrollos es comunicarse mucho con conversaciones de calidad, inspiradoras.

Salud!

La Evolución del Marketing: las 4 P´s vs las 4 C´s

Mi entrada a este pequeño espacio internetiano de hoy viene por que me ha llamado la atención esa evolución en los conceptos que yo aprendí ya hace algunos años que componían el Marketing Mix, es decir, lo que comúnmente conocíamos como las 4 P´s del Marketing, en otras palabras me estoy refiriendo a: Producto, Precio, Publicidad y Posicionamiento, (en inglés, Product, Price, Promotion, y Place), estos han evolucionado a las 4 C´s del Marketing, compuesto por los siguientes conceptos: Cliente o Consumidor, Coste, Comunicación o Conversaciones, y finalmente la Conveniencia o Comodidad.

He visto que las cuatro C´s tampoco son inamovibles es decir, que podemos encontrarnos diferencias según la interpretación y según a que sector lo vayamos a asociar. Pareciera que no se han puesto de acuerdo en definir con certeza esos conceptos, a mi entender esto deviene sobre todo a los tiempos que vivimos donde todo se cuestiona y todo evoluciona a una rapidez que muchas veces ralla en la aceleración más desordenada,... con la posibilidad de que tengamos incluso algún que otro accidente si continuamos en esa tesitura.

Me estoy refiriendo a que podemos encontrarnos como las 4 C´s a los conceptos de: Cliente, Cariño, Creatividad, y Credibilidad; o incluso a los conceptos de: Competencia, Compromiso, Congruencia y Costes efectivos,...; o también a los conceptos de: Contenido, Contexto, Conexión y Comunidad,... En otras palabras que si hablamos de las 4 C´s habremos de dejar claro que son las relativas al Marketing, sobre todo para no generar dudas al respecto.

Ya en otras ocasiones he traido a este blog conceptos de Marketing que me han parecido novedosos en comparación con lo que yo aprendí en su momento. 

Se siguen designando estas 4 C´s del Mk a la base del Mix en el cuál hay que tomar decisiones para plantear las Estrategías de Mk de la Empresa, y sobre los que trabajaremos medidas y números para confeccionar el Plan de Mk de la Empresa.

A mi entender esto viene derivado de que ya no buscamos desarrollar el “Qué del Mk”, y nos guiamos más al “Cómo del Mk”, quizás sobre todo, y en mi opinión, esto deriva de que ahora todos podemos opinar al respecto de lo que consumimos, sean productos o servicios en nuestras redes sociales, y también usamos otros medios tecnológicos, para participar o dar nuestra opinión.

Quizás esto ha hecho que en vez de que el empresario vea el Marketing desde dentro de la Empresa, como una parte de algo que puede alterar o modificar a su antojo, a que lo vea desde fuera, y que piense más en como influirlo, y piense asimismo también en la capacidad reducida que tiene a su disposición para generar nuevas oportunidades, nuevas opciones, que generen mayor demanda de su producto o servicio.

El Marketing actual se entiende ante todo desde la perspectiva de la SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES de los consumidores (clientes).

Aquí por tanto me encontraba cuando me plantee cuál ha sido la evolución del Concepto de Marketing, y por tanto, me puse a buscar información al respecto, llegando a un estudio desarrollado para la Universidad de Alicante, por la Dra. Mayo de Juan Vigaray y Nuria Atiénza, sobre Introducción al Marketing, Conceptos básicos.

En este estudio plasma muy gráficamente la evolución que ha ido teniendo el Mk en función de diferentes enfoques: (literalmente indica que)

Enfoque de Producción

• Objetivo: producir la máxima cantidad posible de producto al menor coste.
• Concentración por conseguir economías de escala y una amplia distribución
• Dos orígenes: 1) aquellos lugares en que la demanda del producto supera la oferta, y 2) cuando el coste del producto es alto y debe ser disminuido a través de la mejora de la productividad par aumentar el mercado.
• El Marketing en este enfoque adquiere una importancia mínima, y la variable clave es la distribución.

Enfoque de Producto

• Objetivo: Mejorar la calidad del producto.
• Concentración por hacer buenos productos y mejorarlos a lo largo del tiempo. El Marketing prácticamente inexistente.
• Viene dado por un incremento de la competencia y un mayor equilibrio entre la demanda y la oferta.
• Se basa en que los compradores admiran los productos bien hechos y pueden valorar la calidad y sus ventajas, no se pregunta al consumidor, qué es lo que quiere y, por tanto, la empresa no conoce los cambios del mercado.
• Este enfoque conduce a lo que se conoce como “miopía del Mk”, es decir, una concentración en el producto no en la necesidad.

Enfoque de Ventas

• Objetivo: estimular al consumidor a que compre más
• Se basa primero en producir y después en vender lo que se produce con la ayuda de una fuerte promoción.
• La calidad no basta ya para que el producto sea demandado debe, además, ser promocionado para que el mercado conozca las ventajas que presenta. Enfoque estratégico a Corto Plazo.
• Se aplica más agresivamente a los bienes no buscados, aquellos que los consumidores no piensan en adquirir habitualmente.
• Muchas empresas lo practican ante un exceso de capacidad productiva.

Actualmente, las economías industriales tienen una oferta superior a la demanda, provocando que los vendedores busquen afanosamente los clientes potenciales, y estos sean bombardeados con anuncios en TV, periódicos, tfno, publicidad directa, etc.

Enfoque de Mk

• Objetivo: producir lo que el mercado demanda, para satisfacer a los consumidores de forma más eficiente que la competencia.
• El objetivo no es encontrar el consumidor adecuado para el producto, si no encontrar el producto adecuado para el consumidor. Es un esfuerzo de intercambio centrado en las necesidades del consumidor, orientado al consumidor y dirigido, a través de la coordinación de Mk a generar satisfacción en los clientes como llave para satisfacer los objetivos de la empresa.

“ Ser más eficaz que la competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor al público objetivo.”

Enfoque de Mk Social

• Objetivo: equilibrar, a la hora de establecer las políticas de Mk, los beneficios de la empresa, la satisfacción de los deseos de los consumidores y el interés público.
• Se basa en identificar las necesidades de los públicos objetivos y suministrar los productos de forma más eficiente que la competencia y preservando el bienestar a Largo Plazo de los consumidores o la sociedad.

Parece claro viendo esta evolución que hoy en día las 4 C´s de Mk se convierten en algo que hemos de equilibrar a la hora de establecer nuestra estrategia de Mk, que es mucho más importante que mantengamos conversaciones, contactos, con nuestros consumidores, que nos relacionemos convenientemente, y que en todo momento tengamos en mente la comodidad que proporciona nuestro producto o servicio ante esa comunicación que hemos mantenido con nuestros clientes, potenciando la innovación y desarrollando modificaciones respecto a lo que fabricamos o a los servicios que prestamos.

Me sigue gustando aquello de conversar sobre nuestros productos o servicios con aquellos a los que vendemos, con nuestros públicos objetivos, nuestros stokeholders.

Salud!

Delegar

Hace poco comentaba con algunos amigos lo bueno que era delegar, posibilitaba que se pudieran dedicar a lo que de verdad da valor a su trabajo, que es aquello que genera valor, que genera renta para el empresario y que conlleva la creatividad del que domina todo el proceso desde arriba, esas tareas que son estratégicas para el desempeño de nuestro proyecto. En la conversación surgió la duda y por ello traigo esta entrada a mi blog, a mi Pequeño Espacio Internetiano ...

 ¿Qué es delegar? 

Podemos entender que Delegar es demandar la ejecución de un objetivo (tarea, función,...) dejando una cierta libertad en la elección de los medios para dicha ejecución, o también el asignar a un subordinado o subalterno la autoridad y la responsabilidad formales para realizar actividades específicas, manteniendo en cierto grado la supervisión de dicha actividad.

Con la Delegación se confía responsabilidad, y cierto margen de poder, se desarrolla profesionalmente a la persona en la que se delega, se suelen delegar tareas que podríamos denominar como normales o secundarias.

Este tipo de función genera Beneficios: para los administradores o lideres de equipo puede hacer que se dediquen a ejecutar tareas más estratégicas orientadas al desarrollo del negocio; si para la delegación de alguna tarea se requiriera habilidades especiales y se delega en las personas que disponen de dichas habilidades será un camino seguro para aumentar la productividad de la empresa. Y también es un mecanismo para desarrollar profesionalmente a los miembros de nuestro equipo, ya que cuando un jefe delega en un subordinado, lo más probable es que logre aumentar su motivación y si el trabajo se hace bien, este puede ir evolucionando dentro de la organización.

En el proceso de Delegación hay que diferenciar cuando se delega dotando de Autonomía asistida, es decir estableciendo unos límites en la delegación, o guías, que se establecen por quien delega; cuando esa delegación se realiza con una Autonomía controlada, cuando no marco límites pero si controlo, o superviso constantemente esa ejecución, o bien cuando delego ofreciendo una Autonomía Real, es decir, que no me interesa como ejecuten si no que lo que me interesa realmente es conseguir los resultados.

No delegar puede hacer fracasar a alguien como líder ya que no favorece el desarrollo de los miembros de su equipo, ofreciéndoles nuevas oportunidades de capacitarse para adquirir más habilidades. Un buen líder se siente orgulloso de los logros de su equipo, lo importante es el logro de los objetivos de la organización, sin importar si las tareas han sido realizadas por los subalternos o por los jefes de equipo.

¿Cuando se debe delegar?

Para saber cuando debemos delegar, habrá que contestar a las siguientes preguntas:

•  ¿Hay alguien dentro del equipo que tenga la información y/o la experiencia necesarias para poder llevar a cabo esta tarea? Si no es así ¿Podemos dárselos?
• ¿La realización de esta tarea puede ser una oportunidad de crecimiento personal y profesional para otra persona? ¿Puede permitirle a alguien adquirir nuevas habilidades?
• ¿Estamos hablando de una tarea que se debe realizar periódicamente?

Delegar requiere de un esfuerzo y tiempo por lo que debemos saber si se tiene el tiempo suficiente para capacitar adecuadamente, atender las preguntas que puedan surgir, así como de supervisar el progreso y en el peor de los casos, volver a realizar la tarea.

Habrá que evitar además.-

• Delegar negativamente, es decir, usar la delegación como herramienta sancionadora, delegando las actividades más penosas, poco agradables, pero que son propias de mi puesto de trabajo.
• Delegar lo no delegable: las actividades creativas, o las estratégicas.
• Delegar a corto plazo y sin posibilidad de reacción.

¿A quién vamos a delegar?

Tendremos que tener presentes tres factores:

1. La experiencia, conocimiento y habilidades de la persona en la que vamos a confiar. También es importante evaluar si quién va a encargarse de la tarea tiene la actividad adecuada para llevarla a cabo.
2. Evaluar su estilo de trabajo:¿Se trata de una persona independiente? ¿cuáles son sus expectativas respecto a su trabajo?
3. Valorar si la persona a la que vamos a encomendar trabajo tiene tiempo suficiente para asumir con eficacia el nuevo rol.

Delegar también implica PACIENCIA.

¿Cómo Delegar?

Como toda actividad bien organizada, la Delegación debe seguir una serie de etapas consecutivas, coherentes e interrelacionadas que no debemos olvidar:

1. Elegir una actividad delegable, definiendo el resultado que se pretenda obtener.
2. Elegir al colaborador adecuado
3. Dar la información necesaria al colaborador elegido, estableciendo restricciones y limites, en la autoridad, responsabilidad, supervisión, recursos, … etc.
4. Si es necesario, formarlo y/o darle medios, económicos, humanos, técnicos,...
5. Responsabilizar y dar autonomía, evitando la “devolución” de la tarea cuando se produzcan problemas en la ejecución.
6. Importa la Motivación y el compromiso de la persona en la que se delega, dejar claro posibilidad de crecimiento profesional a través de ascensos y/o recompensas.
7. Controlar el desarrollo de la actividad (establecer mecanismos de control), apoyando el proceso en todo momento y estando disponible para consultas en su caso.

No hay que confundir delegar funciones y tareas, con descargar responsabilidades sobre otros ¿Qué es lo que no podemos delegar? Los lideres tienen responsabilidades, y no se va a poder delegar.-

• La autoridad jerárquica de premiar y sancionar. La evaluación.
• El mantenimiento de la motivación y el ambiente.
• El control del conjunto del equipo.
• Las tareas desagradables para quién delega.
• Los trabajos que exijan alta cualificación.
• Las tareas que conllevan una parte de confidencialidad.

En conclusión, hay que tener presente que delegar es muy positivo, genera muchos beneficios pero a mi manera de ver lo principal es que nos libera de tareas que pueden hacer otras personas, lo cuál nos da TIEMPO que podremos usar en otras cuestiones, tiempo que al final se convierte en el recurso más restrictivo del que disponer, y que cuanto más dispongamos mejor calidad tendrá nuestra toma de decisiones, y de más dispondremos para dedicarnos a lo que de verdad tenga importancia para nosotros.


Salud


Fuente: wiki eoi, y Universia web.

Microsegmentación:

La Microsegmentación busca entender mejor las necesidades de los clientes y poder brindar mayor satisfacción.

Se trata de “Segmentar” el Target (colectivos, clientes, electores,... mercados objetivos) en función de otras variables que no son su comportamiento normal. Consiste, por tanto, en agrupar diferentes personas que tienen unas características o un comportamiento similar y que reaccionan de una forma parecida ante unos estímulos determinados.

Hemos de realizar una tarea de investigación previa para detectar esos segmentos a los que queremos dirigirnos. Serán grupos muy definidos con unas características propias, con unos intereses comunes, y que nos resulte fácil hacer su seguimiento. Tendremos que analizarlos para comprobar que tienen esos intereses y necesidades que se encuentren desatendidas, y que sean lo suficientemente grandes como para que sean atractivos, para ello será importante identificar la demanda insatisfecha, que hasta ese momento sea poco visible; perfilar una oferta realmente diferenciada que sea bien valorada por ese segmento hasta el punto de que esa personalización consiga fidelizarlo; alcanzar un volumen de negocio o masa crítica que asegure que el negocio es rentable, a pesar de lo especifico, lo relativamente pequeño de ese segmento; y reducir los costes de acceso y de distribución para clientes tan específicos de tal modo que el factor escala tienda a ser irrelevante.

Ese Target tendrá un tamaño reducido y con unas características comunes, clasificables, con un comportamiento similar, al que nos podremos dirigir como si fuera un solo elemento del grupo. Han de ser medibles, que tengan un cierto tamaño, y que sean homogéneos en su comportamiento. Además habrán de ser considerados a la hora de definir también la estrategia de comunicación y requerirán de un seguimiento concreto.

Técnicas de Segmentación.-

1. Geográfica, en función del territorio donde estemos interesados en realizar nuestro proyecto o iniciativa.
2. Socio-económica y demográfica, en función de variables como la renta, la edad, la raza, la religión,... etc.
3. De uso, en función del uso que le van a dar a nuestro producto o servicio
4. Por beneficios buscados, en función de que es lo que esperan de nuestro producto o servicio
5. Psicográfica o de “Estilos de Vida”, se entiende por “Estilo de Vida” las maneras en que la gente emplea el tiempo (actividades), lo que consideran importante (intereses o valores) y lo que piensan de sí mismos y del mundo que los rodea (opiniones), este tipo de análisis aporta unos perfiles de los posibles consumidores más cercanos a la realidad que los de los métodos tradicionales basados en datos socio - demográficos, ambos son complementarios, no excluyentes, este ayuda a adquirir una imagen de la naturaleza social y psicológica del consumidor.

El uso de una técnica de segmentación por "Estilos de Vida" conjuntamente con un Sistema de Información Geográfico (SIG) es de gran utilidad a las empresas para establecer áreas de influencia comercial, localizar sucursales comerciales y captar nuevos clientes.

Objetivos de la Micro – Segmentación

1. Identificación de Clientes – Target
2. Identificación de Mercados – Target
3. Mejorar Servicio prestado
4. Generar o mejorar la Imagen de Marca
5. Focalizar la Comunicación – Estrategia de Publicidad
6. Comprobar la sensibilidad sobre el precio establecido

Salud!!

Conversaciones

Hace poco compartía un pensamiento de Ximo Salas (@xsalas) en el que planteaba la gestión de personas de un forma alternativa, en cuanto a que consideraba por un lado a las personas como grupos o sistemas de personas que se organizaba en función de conversaciones que se mantenían, y a la Empresa como lugar donde se realizan diversas conversaciones de variada tipología.

Todo lo relacionaba este profesor con la forma de comunicación por antonomasia que es la propia conversación, la RAE define el término conversación como la acción y efecto de hablar familiarmente una o varías personas con otra u otras, y la Wikipedia, dicta que se trata de un diálogo oral o escrito entre dos o más personas que intervienen alternativamente expresando sus ideas o efectos sin seguir una planificación determinada.

Se trata a todos los efectos de Comunicación, en la cuál va a intervenir tanto el lenguaje verbal usado, como el lenguaje no verbal. Es una interacción tendente a la construcción de un “texto”, donde el control de esa construcción lo tiene uno de ellos, y puede girar entorno a uno o muchos temas, y se encontrará condicionada por el contexto en el cuál se realice la conversación.

En una situación informal, pueden variar con facilidad y sin previa organización, los dialogantes pueden expresar su punto de vista y discutir. En cambio en otras situaciones las posibilidades mencionadas pueden estar limitadas para uno o ambos actores.

En el mundo de los Recursos humanos entiendo que la organización de los mismos en base a conversaciones que se mantienen por los distintos grupos o sistemas de personas que existen en la empresa, lo primero sería identificar los diferentes grupos que conforman la sociedad, y como se relacionan unos con otros y entre ellos mismos. Y así establecer el tipo de relaciones que se establecen y la comunicación que se necesita para que la Empresa consiga los objetivos propuestos por la dirección de la misma.

En cuanto a conseguir una buena comunicación en base a las conversaciones que se mantienen hay que tener en cuenta:

• Por un lado el Espacio: no en todos sitios se puede mantener una conversación formal o informal
• Tiempo: dependerá del tipo de conversación, el tema a tratar, y el número de personas participantes.
• Propósito: es necesario que desde el principio se de a conocer el tema y que se de a entender a que se quiere llegar.

Uno de los factores que podemos considerar claves a la hora cuidar las relaciones dentro de la empresa radica en hablar de los temas de interés con las personas responsables, y que nos importan, para ello es oportuno el estar presente y disponible para dialogar y aclarar. Una postura idónea es que se intente considerar ¿Qué quiere realmente la otra persona? ¿Qué petición o necesidad encubierta existe? ¿Cuál es la expectativa que no se ha cumplido?.

En cualquier conversación para mejorar la comprensión, es precisa, nuestra presencia, es decir, nuestra atención plena, esencial para establecer vínculos saludables. Sólo estando muy presentes podemos percibir el lenguaje corporal utilizado y compararlo con el lenguaje verbal.

Salud! 

Una vuelta de tuerca a mi CV 2017

Soy Mario, si estás interesado en mis datos personales ponme un comentario con tu email y te los mando, estoy en las redes sociales, facebook, twitter y Linkedin, y mantengo este pequeño espacio internetiano...

Me diplome en Ciencias Empresariales allá por el año 1.993 con la especialidad de comercio exterior, especialidad que a la postre jamás pude desarrollar en mi vida profesional. Antes de comenzar los años del boom inmobiliario (nov-2.002 a jun-2.003) me saque el Master de la ESNA, sobre Ordenación del Territorio, Urbanismo y Mercado Inmobiliario, previamente (2.001) ya tenía el Curso Superior de Prevención de Riesgos Laborales con la especialidad de Ergonomía y Psicosociología en el trabajo impartido por el Centro de Formación DIASOFT de Córdoba. En 2.007 decidí ampliar mi formación con un Curso de Experto en Materia Comunitaria que impartía por aquél entonces el Centro de Documentación Europea dependiente de la Universidad de Sevilla. A partir de esta formación he ido realizando diversa formación complementaria en el entorno del Desarrollo Local (Sobre Desarrollo Local Sostenible, sobre creación de productos turísticos, y otros).

Durante los años 2.012 a 2.016 he realizado también algún curso de PRL relacionado con los riesgos eléctricos, y los trabajos en altura.

En cuanto a mi experiencia profesional comencé como Economista de una pequeña empresa, ya desaparecida en mi localidad, dedicada a la comercialización de productos para la construcción, lo que comúnmente conocemos como un “polvero”, Valebren S.L. y M.C. Valebren S.L., continué mi relación laboral con esta familia durante 8 años (Nov-1.993 a Sept.-2.001), en los que me desempeñe fundamentalmente en tareas de llevanza de contabilidad, y gestión de impuestos.

En el año 2.001 desde el Ayuntamiento de Brenes me encargaron el objetivo de formalizar la constitución de la Sociedad de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Brenes, lo cuál desarrolle con éxito, realizando múltiples iniciativas incardinadas al Desarrollo de la actividad económica de la localidad, esta actividad la realicé hasta el año 2.003, en el cuál pasé por la Fundación T.A.S. como técnico medio, durante un breve periodo, en el que mi percepción de la discapacidad cambio, percibiendo a ese colectivo oculto, escondido, como personas con capacidades diferentes, validos para determinadas cuestiones, que no deben minusvalorarse.

En Noviembre de 2.003 comencé a desempeñarme como Técnico de Desarrollo Local en la localidad de Carrión de los Céspedes, localidad que me acogió durante otros nueve años aprox, desde 2.003 a 2.012, años en los que pude apoyar el desarrollo local del municipio desempeñándome en multitud de funciones dentro de la administración local, desde la redacción de normativa local (Ordenanzas) hasta la participación en procesos de contratación y selección de personal, y la gestión de subvenciones locales, en definitiva me convertí durante esos años en la persona de la Junta de Andalucía en la estructura del Ayuntamiento.

En el año 2.012, mis hermanos y yo, constituimos la Sociedad Civil Hermanos Ocaña Ocaña cuyo objeto social es la gestión del pequeño patrimonio de mis padres, de la cuál llevo la gestión económica.

En 2.013 y tras un periodo de búsqueda activa de empleo, en la que pasé también por un puesto como comercial de formación y gestión de RR.HH., entré a formar parte de la multinacional LCC Wireless Comunication en calidad de Drive Test Tecnician, continuando en dicho puesto hasta abril de 2.016.

En Abril de 2.016 vuelvo a entrar a formar parte de la Administración Pública, pasando de desarrollarme en el ámbito del Desarrollo Local al de la gestión del espacio TIC y la realización de sesiones formativas, informativas y motivacionales dentro de la Agencia del Servicio Andaluz de Empleo en el Centro de Empleo ubicado en Utrera, del que dependen las localidades de Los Molares, y El Coronil así como todas las pedanías de Utrera, Guadalema de los Quinteros, El Palmar de Troya, Pinzón, y Trajano. Actualmente sigo en este puesto.

Mi dominio del inglés se limita a lo que aprendí a través del proceso de educación obligatoria, es decir, conozco determinado vocabulario y me limito a tener una buena comprensión lectora de algunos textos en dicho idioma. I speak very little english.

En cuanto a los conocimientos informáticos, indicar que me manejo bien con la tecnología, los ordenadores se llevan bien conmigo, domino los programas del MSOFFICE, Word, Excel, Powerpoint, e igualmente los contenidos en el paquete Libreoffice... los gestores de correo electrónico y diversos navegadores de la red, así también gestiono eficientemente las versiones 6.0 y 6.1 del Programa Genus Probe, y del TEMS (programas específicos de gestión de medidas radioeléctricas, control de bandas, y trazado de planos de frecuencias de radio). Controlo el Smartphone con sus aplicaciones.

En cuanto a mis habilidades y competencias transversales puedo indicar que me considero una persona trabajadora, me organizo y planifico correctamente, consiguiendo los objetivos que se me proponen sin especial dificultad. (durante nueve años trabaje en base a contratos programa donde se me establecían objetivos concretos y medibles). Soy profesional resolutivo, organizado y eficiente.

Oyente experto, proactivo y resiliente, revierto una mala experiencia sacando lo mejor de la misma.

Fuerte y luchador, no me dejo vencer fácilmente por las dificultades. Responsable de mi trabajo, dispuesto a enseñar lo que sé, y según mis ex-compañeros, un buen compañero de trabajo.

Lector empedernido y compulsivo.

Adaptable a los cambios, aunque no me gusten, soporto mal el ambiente de trabajo conflictivo y generador de mucho estrés.

Soy más bien cabezón, y necesito de argumentos para cambiar mi opinión respecto a algo en lo que creo, lo cuál hago con cierta facilidad reconociendo mis errores y pidiendo perdón en su caso.

Adjetivos que pueden definirme: trabajador, resiliente, adaptable, afable, fuerte y tranquilo. Responsable y docente y formador.

Verbos que tienen que ver conmigo: pensar, leer, razonar, hacer, escuchar, planificar, organizar.